Lorsque je me suis lancé dans le coaching agile, j’ai découvert la philosophie Lean Startup au travers du livre et des articles d’Eric Ries, ainsi que la méthode Running Lean promue par Ash Maurya. Le constat a été immédiat : une transformation agile n’est pas la mise en place d’une méthode mais doit être perçue comme un produit à part entière, que l’on souhaites proposer (vendre) à des clients, dans l’objectif de résoudre un ou plusieurs de leur problèmes.

Depuis 2009, j’ai participé à de nombreux accompagnements/transformations agile au niveau d’une équipe/service ou dans le cadre plus vaste d’une transformation d’entreprise. A chaque fois le même constat, une phase de cadrage bâclée qui ne permet pas de définir une démarche d’accompagnement adaptée au contexte.

Pour le dire clairement, lorsqu’une organisation souhaite lancer une transformation agile, elle le fait, le plus souvent, en définissant une solution, généralement axée sur une « méthode agile » spécifique (scrum, kanban, SAFe, …) et non en identifiant d’abord les problèmes qu’elle cherche à résoudre. Quelques fois cette méthode vient des coaches eux-mêmes ou des SSII sollicitées, qui vont systématiquement proposer celle  de leur zone de confort ou qu’ils souhaitent promouvoir d’un point de vue marketing. Or, comme le dit David McClure : “Les clients se moquent de vos solutions, ils s’intéressent avant tout à leurs problèmes”.

Je me propose de décrire comment j’envisage désormais mes transformations, en me basant sur l’approche Running Lean (décrite par Ash Maurya).

Running Lean & Lean Canvas

La méthode Running Lean

Il y a quelques années, un entrepreneur nommé Ash Maurya, adepte des pratiques Lean Startup, jette les bases de ce qui allait devenir la méthode Running Lean, basée sur 3 méta-principes :

1. Définissez votre plan A
2. Identifiez les parties les plus risquées de votre plan
3. Testez votre plan de manière systématique.

Dans son ouvrage Running Lean : Comment transformer vos idées en succès, Ash y décrit ces 3 méta-principes, mais également comment les décliner en actions concrètes.

Le Lean Canvas

Le Lean canvas est un outil simple et efficace. Il tient sur une page et permet d’afficher de manière synthétique les hypothèses de votre Business Model et d’en identifier les parties les plus risquées. C’est sur ces dernières que se portera toute l’attention car « La création d’un produit réussi est fondamentalement liée à la question de la réduction des risques » (Ash Maurya – Running Lean – page 40).

L’autre élément que met en avant Ash est que « Le risque le plus élevé pour la majorité des start-up consiste à mettre au point un produit dont personne ne veut » (Running Lean – Page 41).

Le risque est le même lorsque l’on lance une transformation agile : proposer une solution (quand elle n’est pas tout simplement imposée) qui ne répond pas aux problèmes rencontrés et dont personne ne comprend l’intérêt, compromettant ainsi l’engagement des équipes et par ricochet, la réussite de la transformation.

Votre transformation agile doit être vue comme un produit. Un produit développé par une startup constituée du sponsor et de l’équipe accompagnant la transformation, et dont la réussite dépend de la valeur du produit telle que perçue par ses clients.   

Voyons comment vous pouvez utiliser la méthode Running Lean et le Lean Canvas dans ce contexte  ?

La démarche Running Lean au service de votre transformation agile

Dans la première partie de cet article, je vous propose de décrire la façon dont j’utilise le Lean Canvas dans le cadrage et le suivi d’une transformation agile, en commençant par définir le plan A.

Le scénario dont vous êtes le héros

Vous êtes coach agile et un jour, le CIO de la DSI d’un grand groupe vous sollicite pour l’accompagner dans la transformation agile de ses équipes.

Votre premier réflexe est, non pas de faire un audit de quelques jours, en ayant déjà en tête la méthode que vous allez mettre en place, mais de l’aider à définir le plan A de sa transformation, avec l’aide du Lean Canvas.

Etape 1 : Définissez votre plan A

Le plan A représente la première ébauche de votre LEAN CANVAS où les acteurs du changement (Agile Center, Coach Agile, Change Management, Managers, …) vont travailler ensemble à remplir les différentes cases, à partir des éléments dont ils ont connaissance. Cela signifie que certaines cases pourront être vides si vous n’avez pas immédiatement des éléments de réponse. Cela permettra aussi d’identifier où se situent les plus gros risques de votre transformation et les actions à mener pour les tester.

Problèmes & Segments de clientèles

La partie Problèmes et la partie Segments de clientèles sont intimement liés et doivent être traitées en même temps.

Identifiez vos 3 plus gros problèmes

Il s’agit, dans cette partie, d’identifier les 3 principaux problèmes que rencontre votre client, par ordre de priorité.

Dans le cas de notre scénario, voici ceux que vous pourriez identifier :

Quelles sont les solutions alternatives ?

Cette sous-partie de la case Problèmes vous permet d’identifier les processus/actions actuellement mis en oeuvre par vos clients pour essayer de répondre à leurs 3 problèmes.

Qui sont vos clients ?

La partie Segments de clientèles vise à identifier à quel(s) client(s) s’adresse votre  produit.

Vous devez bien faire ici la distinction entre le client qui va acheter votre produit de transformation et les utilisateurs qui participerons et bénéficierons de cette  transformation.

Dans notre cas de figure, la transformation a pour objectif de répondre aux problèmes rencontrés par le métier et ainsi améliorer le service que la DSI doit lui rendre. Le client est donc bien le Métier, à qui il faudra aller créer l’attention pour (Ash l’indique bien dans son livre, il ne faut pas partir sur une démarche de vente, mais de susciter l’envie, pour ensuite vendre. C’est la phase deux après le problème/solutions) cette démarche de transformation que vous êtes en train de définir. Quand aux utilisateurs, ce seront toutes les personnes qui bénéficieront d’un accompagnement sur la phase de transformation, lorsque celle-ci aura été vendue.

Identifiez vos early adopters

La dernière étape dans cette section est d’identifier vos early adopters. Ils vous permettront de lancer la phase Pilote de votre accompagnement et commencer à tester vos hypothèses de solution. Vos early adopters sont issus de votre segment de clientèle et peuvent correspondre à plusieurs équipes différentes, en fonction des hypothèses que vous souhaitez tester.

Dans le scénario choisi, imaginons que vous souhaitez tester la démarche de transformation à mettre en oeuvre sur les activités de création de valeur (nouveaux produits) et sur les activités de maintenance des produits existants (BAU: Business As Usual), sur l’activité innovante et stratégique qu’est le mobile.

Votre proposition de valeur unique (UVP)

La partie Proposition de valeur unique va vous permettre de définir en quoi votre offre est différente et mérite que des clients s’y intéressent.  Dans un marché concurrentiel, vous devez aussi définir en quoi celle-ci est différente et meilleure que celles de vos concurrents.

C’est la que vous allez saisir l’Elevator pitch de votre produit, c’est à dire le message clair, concis, décrivant en quoi votre produit va répondre aux problèmes identifiés.

Définissez votre High-Level concept

Un autre exercice proposé par Ash Maury, est d’élaborer un pitch de « haut niveau », qui sera la phrase d’accroche de votre produit.

Voici quelques exemples de pitch de haut niveau de marques/films célèbres :

• Dropbox : « Emportez vos document partout »
• Le film Alien : « Les dents de la mer dans l’espace »
• L’Iphone 6S : « Une seule chose à changé. Tout »

L’important n’est pas d’avoir un pitch parfait, mais de créer une première ébauche de votre vision, que vous pourrez confronter aux attentes de vos clients.

Quelles solutions apporte votre produit ?

La partie Solutions va vous permettre de définir les 3 solutions principales que vous proposez de mettre en oeuvre, afin répondre aux problèmes de vos clients.

Il s’agit la de ne définir qu’une première ébauche des solutions que vous proposez et non “La solution finale” à mettre en oeuvre. L’affinage de cette partie fera l’objet d’une analyse plus poussée, lors de la phase de contrôle de l’adéquation Problème/Solution, mais nous verrons cela en détail dans un prochain article.

Quels sont vos canaux de communication ?

La case Canaux va vous permettre d’identifier de quelles façons vous allez entrer en contact avec vos clients et commencer à créer une relation avec eux.

Ash Maurya décrit 2 types de canaux à prendre en compte (Running Lean – Page 76). Les canaux entrants et les canaux sortants. Les canaux entrants ont pour objectif de permettre aux clients de vous trouver (Pull), alors que les canaux sortants vont aller au contact direct des clients (Push).

Voici des exemples de canaux entrants et sortants proposés par Ash Maurya :

• Entrants : Blogs ; SEO ; livres numériques ; livres blancs ; webinaires
• Sortants : SEM ; publicité imprimée/TV ; salons professionnels ; démarchage téléphonique.

Quels sont vos coûts et vos revenus ?

La case Sources de revenus et la case coûts sont à traiter en parallèle, car elle sont fortement liées. L’objectif de toute startup est de vendre des produits dont leurs clients ont besoin, mais surtout de gagner de l’argent avec.

Dans le cadre d’une transformation agile, vous devez penser autrement et un peu adapter l’utilisation de ces 2 parties.

Combien vous coûte votre transformation ?

La case Coûts va vous permettre d’identifier tous les coûts de mise en oeuvre de votre produit de transformation. A ce stade, vous ne connaissez pas encore la totalité des coûts que votre produit pourra engendrer. Basez vous donc sur une première estimation, qui devra être continuellement affinée lors des phases suivantes et tout au long de l’accompagnement.

Quels sont les revenus que vous en attendez ?

Dans la cadre d’une transformation, vous pouvez, bien entendu, chercher à obtenir des gains financiers de votre transformation, comme une réduction des enveloppes de maintenance ou du coût moyen d’une fonctionnalité ou d’un projet. Par contre, la source de revenu ne peut être simplifié à un « simple » gain financier, mais doit aussi permettre de mesurer l’immatériel qu’est la satisfaction acquise par le métier, l’amélioration de la collaboration entre les équipes métier et DSI et tout ce qui va apporter des bénéfices sociaux et culturel à votre organisation.

Mesurez la performance de votre produit

« Trouvez le chiffre clé vous indiquant l’état de votre activité en temps réel avant d’avoir le rapport des ventes » – Norm Brodsky et Bo Burlingham (Running Lean – Page 84).

Cette case a pour objectif de vous permettre de définir, dès le démarrage, quels sont les indicateurs qui vont vous permettre de mesurer l’adéquation de votre produit de transformation, avec la résolution des problèmes de vos clients.

La définition d’indicateurs de performance reste un exercice délicat, ou le risque est d’identifier une liste trop importante de KPI, devenant rapidement illisible et déconnecté de la cible.

Ash Maurya préconise l’utilisation de la technique Pirate Metrics, de Dave McClure, illustré dans le schéma ci-dessous.

Je vous invite à lire la partie Indicateurs clés du livre Running Lean (page 84), ou vous aurez toutes les explications des différents indicateurs de mesure.

Quel est votre avantage déloyal ?

Il s’agit la de la partie la plus complexe à renseigner, quel que soit le type de produit que vous souhaitez vendre. Cette case a pour but d’identifier en quoi votre produit est différent de celui de vos concurrents et surtout en quoi celui-ci ne pourrait pas être copié facilement.

« Un véritable avantage déloyal est quelque chose qui ne peut pas être facilement copié ou acheté » – Jason Cohen (Running Lean – page 88).

Iterate from a Plan A to a Plan that works

Votre Plan A est maintenant terminé et pourrez ressembler à l’image suivante.

Mais à ce stade, votre travail création d’un produit de transformation ne fait que commencer, car comme le dit Ash Maury: “Iterate from a Plan A to a Plan that works”. Cela signifie que votre plan A n’est basé que sur des hypothèses et que celles-ci doivent maintenant être confrontées à votre cible client, afin de valider l’adéquation Problème/Solution.

Dans un prochain article, nous verrons ensemble l’étape 2 de notre construction d’un produit, qui portera sur l’identification des parties les plus risquées de notre plan.

Remerciements

Merci à mes chers collègues coaches, pour leur aimable aide dans l’écriture de cet article et leurs retours toujours pertinents :).

Olivier Lafontan ; Nicolas Miralles ; Frédéric Le Monnier ; Yannick Quenec’hdu ; Christophe Keromen

Pour aller plus loin

Template Lean Canvas

Vous trouverez 2 modèles du Lean canvas, sur le blog de Laurent Démontiers, en version Française.

Vous pouvez aussi accéder à la version électronique, sur le site d’Ash Maurya LeanStack.

Le Lean Startup

L’objectif n’est pas de vous décrire dans le détail le Lean Startup. Vous trouverez sur le web de nombreux articles qui le font beaucoup mieux que moi et je ne saurais trop vous conseiller de lire l’excellent ouvrage d’Eric Ries intitulé The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses pour la version Anglaise et Lean Startup : Adoptez l’innovation continue, pour la version Française.

Voici également quelques liens vers des articles/ouvrages traitant de ce sujet :

• Définition wikipédia du Lean Startup
• Le blog d’Eric Ries
• 10 vidéos d’organisations utilisant les concepts Lean Startup (Anglais)
• Le site de Steve Blank, auteur du livre The four Steps to the Epiphany
• Dans la même thématique, avec une approche un peu différente, le site strategyzer axé sur le Business Model Canvas.
• Et parce que tous les avis doivent pouvoir s’exprimer : La Lean startup m’a tuer, de Guilhem Bertholet